오리지널스_ 어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가
창조적 파괴
와비파커 - 안경을 온라인으로 산다고????, 기존의 체제에 의문을 품자
독창성의 가장 큰 특성은 현상을 받아들이기를 거부하고, 더 나은 대안을 모색하겠다는 결심
출발은 호기심, 호기심 = 왜 애초에 현재 상태가 존재하게 되었는지 의문을 품는 행위
기시감 : 새로운 것을 봤을 때, 전에 본 적이 있는 듯한 느낌 
미시감 : 늘 봐온 새로운 것이지만, 그것을 새로운 시각으로 바라봄으로써 기존 문제를 새로운 방식으로 해결함
미시감 : 늘 봐온 새로운 것이지만, 그것을 새로운 시각으로 바라봄으로써 기존 문제를 새로운 방식으로 해결함→ 현재 상태를 우리가 바꿀 수 있다는 생각이 들 때, 용기를 얻게 된다.
하지만 독창성을 품고 있는 사람 또한 리스크를 감수하기란, 굉장히 힘들다. 실제로 그들은 위험을 회피하고 싶어한다.
위험을 회피하는 성향이고 사업 구상에 대해 의구심이 든다면, 추진하는 사업은 끝까지 살아남을 가능성이 높다. 하지만 앞뒤 가리지 않고 무모하게 덤비는 도박꾼 기질이라면, 사상누각일 가능성이 높다
실제로 위대한 창업가들은 직장을 다니며 창업을 했다.
결국 위험을 주식포트폴리오처럼 관리해야한다.
독창적인 사람이 되려면, 현재 주어진 업무를 그냥 받아들이거나 기존의 기술만 이용하기를 거부하는 행위만으로 더 행복하고 더 유능한 직원이 된다. → 성공의 두 얼굴, 성공하면 규율에 순응하고 능력을 활용하는데 스스로 한계를 정하며 평범해진다.
독창성을 만들어내고 식별하고 공개적으로 밝히는 데 따르는 위험을 관리하는 법
눈먼 열정에서 벗어나기
기업과와 발명가는 자신의 아이디어가 성공할 확률을 높게 평가한다.
결국 본인은 본인 스스로 아이디어를 평가하는데 소질이 없다.
단지 무수히 많은 아이디어를 낼 뿐이다. 최고의 독창성을 보여준 사람들은 아이디어를 가장 많이 창출해낸 사람들이고, 많은 양의 아이디어를 낸 기간에 가장 독창적인 아이디어를 냈다.
이 아이디어의 옥석을 가려내는 방법은 다른 사람들의 의견을 취합하는 것!
그렇다면 올바른 아이디어 라는 것을 어떻게 평가는 어떻게 해야하는가?
새로운 것에는 부정오류에 빠지기 쉽다. 직관적으로 새로운 것은 거부하고 생소한 개념이 실패할 이유를 찾는다.
경영자,심사자 → 아이디어의 실패에 대해 평가하는 마음가짐, 잘못된 점을 찾으려고 혈안
일반 대중 → 일반 대중들은 훨씬 더 열린 사고를 하지만, 평가한다는 마음가짐을 통해서 그들은 생각이 닫힌다.
결국 제일 좋은 집단 = 자신과 같은 분야에 종사하는 동료들로부터 더 많이 의견을 구해야 한다.
좋은 평가 → 자기 아이디어를 내는 경험을 시키고 평가하도록
경험은 양날의 칼이다 → 전문성이 커지면 상황을 해석하는 방식이 협소해진다.
특정 분야에서 보통 정도의 전문성이 있을 때 과감하고 창의적인 아이디어에 가장 열린 사고를 지닌다.
심층적인 경험과 폭넓은 경험 → 창의력을 갖추는데 반드시 필요한 요소
예술 활동을 함으로써 경험의 폭을 넓혀 참신한 아이디어를 발견하듯, 다양한 문화를 접함으로써 경험의 폭을 넓힐 수 있다.
크리이에이티브 디렉터 → 이질적인 여러 나라에서 근무한 경험 , 외국에서의 심층적인 근무가 중요하다.
여러 가지 다양한 TV형식들을 두루 섭렵, 시트콤 대본을 써본 경험이 없다. 코미디 대본을 10년 넘게 썼다
직관 → 스티브 잡스도 세그웨이 평가에 실패했다.
명품 가방 → 몇 개 갖고 있으면 시간이 짧을 수록 더 정확히 판단, 아예 없으면 직관이 도움이 되지 않는다. 직관은 무의식적인 사고로써 시간이 짧을 때 유형인식을 능가함. 시간적 여유가 있으면 나무는 보지만 숲을 보지 못한다.
사람들이 예측 가능한 환경에서 판단을 하는 경험을 축적했을 때만이 직관을 신뢰할 만하다
변화무쌍한 세상에서는 경험에서 얻은 지식에 의존하면 엉뚱한 방향으로 나아가기 쉽다. 직관의 신뢰도가 떨어진다.
독창적인 아이디어를 지닌 사람이 실행하는데 성공할지 여부를 예측하려면, 자신의 아이디어에 대해 얼마나 열정이 있는지보다는 그들의 행동을 통해 얼마나 실행 의지가 강한지를 중점적으로 살펴봐야 한다.
와블스 → 직원이라면 누구든지 필요한 신기술이나 제안을 제출하도록 함.
직원들이 아이디어 선정 과정이 공정하다는 믿음이 생겼기 때문에 제출 아이디어 수가 크게 증가
아이더에 대한 접근을 제한하고, 추진하고 실행할 아이디어를 신청하는 일을 경영진에게만 맡기지 않고, 아이디어 제안을 구글 도큐머트로 완전히 투명하게 공개
누구든지 자료를 읽고 온라인으로 댓글을 남기고, 격주로 열리는 회의에서 의논 → 경영진 뿐 아니라 열린 사고를 지닌 아이디어를 내는 동료들도 참여
위험을 무릅쓰다
진언하기
권력은 지위로부터 나온다. 그룹 내에서 지위가 없다면, 많은 이들은 내가 내는 목소리를 억압한다. 그렇기에 기존 체제에서 지위를 얻은 후에 기존 체제에 도전하고 엎어야한다.
이것을 괴짜 점수라 부르는데, 특정한 지위 또는 업적을 쌓은 사람만이 괴짜 점수를 쌓을 수 있고, 자기 마음대로 행동할 수 있는 권리를 가진다. 괴짜 점수를 쌓지 않은 채로 도전하려들면 집단으로부터 편견을 받을 수 있다.
이때 지위를 얻기 위해서는 어떤 식의 소통을 해야하는가? 무조건적인 주장만 해서는 안 된다.
단점을 내세우기
대부분 자신의 의견을 피력할 때는 장점을 부각시키고 단점을 최소화한다.
하지만 이를 듣는 입장에서는 회의적인 자세로 임하게 된다.
그렇기에 거꾸로 약점을 먼저 내세워보자
이는 1. 듣는 사람을 무장해제 시키며 2. 암울한 예측을 하는 사람들은 현명하고 통찰력이 있다는 인상을 준다. 3. 신뢰성이 높아진다. 회의적인 사람이 마땅히 해야할 역할을 내가 대신해줌으로써 신뢰가 구축된다. 4. 듣는 사람이 편견을 갖고 정보를 처리하므로 아이디어 자체에 훨씬 호의적인 평가이다. 사람들은 생각하기 쉬운 것일수록 더 일반적이고 중요하다고 생각하는 경향이 있다. 그렇기에 내가 먼저 단점을 말해주면, 그것 이외의 단점을 찾기가 힘들다.
낯설게하지말자
아이디어를 낸 사람은 그 아이디어에 대해 지속적으로 생각하고, 아이디어에 대해 모든 것을 꿰뚫고 있지만, 처음 접하는 사람들은 그것을 상상하기 불가능하며, 당사자는 그 아이디어에 너무 익숙해져서 처음 접하는 사람이 그것을 이해하고 수용하는데 얼만큼 노출되어야하는지를 과소평가한다.
그렇기에 우리는 우리의 아이디어를 조금씩 지속적으로 알려줘야한다.
아이디어에 정기적으로 노출시켜야한다.
특정 아이디어에 대해 10~20회 정도 노출될 때 호감도가 증가하며, 다소 복잡하면 조금 더 노출될 때 호감도가 증가한다.
마음이 떠났을 때 방법, 특징
탈출/표출/방관/인내
탈출 = 상황에서 완전히 벗어나는것
표출 = 적극적으로 상황을 개선
방관 = 현재 상황을 그대로 둔 채, 나의 노력을 줄인다
인내 = 이를 악물고 견디는 법
이런 선택의 기준은 자신에게 재량이 있다고 느끼는가? 또는 조직에 헌신적인가 하는 감정을 바탕으로 결정된다. 이 기준은 상사의 영향을 많이 받는다
상사가 만약 조직에 헌신적이고, 다양한 의견을 수용하며, 다른 아이디어에 대해 비판적인 사람이라면 직원들은 그 상사에게 의견을 적극적으로 얘기할 것
뿐만 아니라 의견을 낼 거면, 중간관리자에게 의견을 낼 것이 아니라, 고위층과 말단 직원들에게 내야한다
편견의 힘
소수자로서의 편견을 깨고 지위를 확보하면, 기존보다 더 큰 지위를 얻게 된다. 레버리지가 작동하는 것
가지 않은 길
소수자로서 편견을 깨기 위해 오만 노력을 다했는데 안 된다면, 그냥 탈출을 해라!
독창성을 파악하기 위해 어떤 선택을 하는지
서두르면 바보
미루는 행위가 독창성을 발휘하는데 도움이 될지 모른다.
구체적으로는 제안을 머릿속에 담아둔 채로 게임을 하면서 할 일을 실제로 미루는 경우에만 창의성 향상
하지만 즉시 작업에 착수하고 중간에 휴식을 취한 후에 작업을 재개한 사람들은 이미 작업을 진행시킨 후라 처음부터 다시 시작하기 어려움
새로운 아이디어를 내겠다는 열정이 있는 직원들의 경우, 작업을 미루면 창의적인 해법을 생각해냄
미루기를 과학적인 문제나 해결책을 너무 서둘러 선택하지 않고, 생각이 무르익도록 해주는 방편
설익은 해결책을 내리려는 충동을 억제하는 하나의 방편 → 잃을 것이 가장 많은 사람들과 적은 사람들이 창의성이 요구되는 영역에서 시간을 끌 가능성이 높다.
작업의 완성을 미루면 참신한 아이디어를 생각해낼 시간을 얻을 수 잇다는 이점 외에도 즉흥적인 사고를 하게 해준다. 미리 계획을 세우면 어디서 등장할지 모르는 창의적 가능성을 배제
창의적 건축가들 → 훨씬 즉흥적인 경향이 있다 ( 스스로를 자제력이 뛰어나고 성실하다고 평가하는 사람들보다)
독창적인 사람들은 일을 미루는 경향이 강하지만, 계획을 세우는 과정을 건너뛰진 않는다.
전략적으로 꾸물거리고, 다양한 소스를 흡수하고, 다양한 가능성을 시도하고, 수정,보완하며 점진적으로 발전시킴
개척자와 정착자 → 개척자들의 실패율은 47퍼센트, 정착자들은 8퍼센트
선발주자들은 유리할게 전혀 없다. 하지만 사람들은 유리하다 믿는다. 성공 사례를 주로 접하기 때문에 가용성 편향에 사로 잡힌다.
선발주자인 사람들은 충동적인 결정을 하기 쉽다. 대신 위험회피 성향은 위험 포트폴리오를 안정적으로 관리
작업을 미루면 사고가 유연해지듯, 시장 진입을 미루면 새로운 정보를 얻게 되고 적응력이 길러지며 독창성과 연관된 위험도 줄인다.
혁신가 → 개념적 혁신가, 실험적 혁신가
개념적 혁신가: 대단한 아이디어를 생각해내고 그 개념을 실행하는데 착수 → 단거리 경주
실험적 혁신가: 시행착오를 통해 문제를 해결하며 지식을 축적하고 진화 → 문제를 다루면서도 처음부터 특정 해결책을 염두에 두지 않음. 미리 계획하는 대신 일을 진행시켜가며 해결책을 찾는다. → 마라톤 경주
개념적 혁신가 → 신선한 시각으로 문제에 접근할 때 놀라울만큼 독창적인 통찰력이 발휘 → 어릴 때 전성기 → 경험이 축적되며 경직된 사고방식 → 자신이 이룩한 중요한 업적의 포로가 되기 쉽다
실험적 혁신가 → 끊임없이 새로운 아이디어를 생산하도록 한다. 수년 또는 수십 년에 걸쳐 필요한 지식과 기술을 축적해야 달성할 수 있지만, 이 지식은 세월이 흘러도 혁신의 원천
창작하고자 하는 것이 있다면 미리 계획을 세우기보다 여러 가지 감정적인 아이디어나 해결책을 실험해보는 일부터 시작. 실험가들은 청중들의 반응에서, 축적된 자료에서, 캔버스에서 새로운 것을 발견하고 거기서 배운다. 자신의 상상력에 갇히지 않고, 세상을 내다봄으로써 시야를 넓힌다.
최적의 균형점과 트로이 목마
수평적 적대감 → 진심으로 믿는다면 철저히 믿으라는 점, 극단적인 집단과 자신을 동일시하는 경향이 강할수록, 자신이 믿는 가치를 위협하는 보다 온건한 집단과 자신을 차별화려고 애쓴다.
앤서니와 스탠턴 → 여성에게 참정권을 줄 것이 아니면 그 누구에게도 주면 안 된다.
사람들은 자신과 가치를 공융하는 집단과 연대하려고 할 때, 전략적인 기법을 공유하는 것이 중요하다는 점을 간과, 서로 추구하는 명분이 다른 집단들이라도 명분을 추진하는 방법이 같으면 서로 동질감을 느낌. 즉, 연대 관계가 잘 유지되려면 공동의 목표만으로는 충분하지 않다
자기가 만들려는 것이 무엇인지 남에게 설명하지 않는다. 본래 목적은 숨긴채 아이디어를 전달
보통 사람들을 고무시키려면 '왜'로 시작해야한다고 주장하지만, 현상에 도전장을 내미는 독창적인 행동이 아니라는 전제 하에 그런 것
도덕적 변화를 촉구하는 사람들은 뿌리 깊은 신념과 충돌할 위험을 감수해야한다.
즉, 온건한 과격파가 있어야한다. 전통과 거리가 먼 가치들을 믿고, 시류를 거스르는 아이디어들에 대한 신념을 지니며, 주류인 대중에게 주는 충격은 줄이고, 호소력은 높이는 방향으로 믿음과 아이디어를 제시함으로써 과격한 성향을 완하시킨다.
새로운 아이디어를 주장하는 이유에서 아이디어를 실현할 방법으로 초점을 전환하면 덜 과격해짐
트로이 목마에 진짜 비전을 숨김으로써 급진적 아이디어를 노출시키지 않는다.
문간에 발 들이밀기 → 작은 제안을 해서 승낙을 얻어낸 다음 더 큰 제안. 특히 온건한 제안을 해야한다.
내부자와 외부자가 연대를 바라보는 시각은 다르다. 내부자: 집단 내 가장 중심적이고 연고가 많은 인물, 외부자: 가장 극단적인 생각을 지닌 사람
인간관계는 1차원이 아니다, 긍정성,부정성으로 2차원이다.
양면적인 애증의 관게는 경계를 늦출 수 없고, 믿어도 되는 경우가 어떤 경운지 파악하느라 애씀. 양며적 관계가 부정적 관계보다 말 그대로 더 건강에 해롭다.
애증의 관계와 연대하면 그들을 예측,제어할 수 없다.
본능적으로 부정적 관계는 청산, 애증의 관계는 복구해야하지만 사실 정 반대로 해야한다.
부정적인 감정을 지녀온 사람들이 긍정적인 감정으로 변한 경우에 더 뿌듯하다 → 적과 동맹하도록 노력하자!, 또한 반대자가 우리에 대해 호감을 지니게 되려면, 자기 생각이 틀렸다는 것을 인정해야 한다. 그리고 그것을 다시 쉽게 바꾸기 어렵다. 마지막으로 우리가 하는 운동에 참여하라고 가장 효과적으로 설득할 수 잇는 대상은 우리와 이전에 적대적 관계였던 사람들.
익숙할수록 호감이 간다. 독창적인 아이디어는 사장될 확률이 높다. 독창성인 아이디어는 보다 낯선 곳에서 시작해야하고 성공하려면 참신함으로 시작해서 익숙함을 더해야함
라이언 킹 → 햄릿이다.
잠재적인 협력자에게 힘을 모으자고 설득할 때 염두에 둬야할 두 가지 교훈
1.
가치에 대해 달리 생각해야함. 상대방도 우리와 가치관이 같다고 여기거나, 우리의 가치를 채택하라고 설득하지말고 우리의 가치를 상대방이 추구하는 가치를 실현시켜줄 수단으로 제시
2.
투명성이 반드시 최선의 방책은 아니다. 협력자에게 최대한 솔직해져야하지만, 듣는 사람에게 호소력을 발휘하도록 재구성할 필요가 있다.
여성 참정권 → 정의 실현이나 가정 수호 관점으로 제시한 후에는 회원수 변동이 없다. 근데 여성이 어떻게 사회를 발전시킬 수 있는지를 강조하니 회원수가 급증
즉, 과격한 논점과 온건한 논점 사이의 특정 지점을 찾아 양쪽을 모두 설득해야했다.
노선의 갈등을 초월해 연대를 구축하려 할 때, 강경파를 협상에 내보내서 효과를 거두는 경우는 드물다. 강경파를 배제하는 것이 중요하다.
가정과 직장에서 독창성을 발휘하고 유지하는 방법을 논의
이유 있는 반항
나중에 태어난 형제가 도루할 가능성이 10.6배 높다
먼저 태어난 형제가 공을 다루는데 실력이 더 높다.
위험을 감수하는 성향이 어느 정도인가에 따라 다르다. 서열이 낮은 사람들은 위협을 무릅쓰는 성향이 있다. 맏이들은 출생 서열이 낮은 사람들보다 위험 회피 성향이 더 강하다.
맏이들은 지배 성향이 강하고 더 양심적이고 야심이 크지만, 서열이 낮은 사람들은 위험을 무릅쓰고 독창적인 아이디어를 수용하는데 더 열린 자세를 지닌다.
이들은 적소 찾기를 진행한다. 맏이는 외둥이로 삶을 시작해서 어렸을 적 자신을 부모와 동일시한다. 동생이 태어나면 자신의 위치를 빼앗길 위험에 처하는데, 부모를 모방함으로써 그런 위기에 대응한다. 손아래들은 손위와 직접 경쟁하려면 힘들기 때문에, 두드러져보일 수 있는 다른 방법을 모색
가족 규모가 클수록 출생 서열이 낮은 자녀들의 경우, 지켜야하는 규칙들이 완화되고 손위 형제 자매들이 저질렀다면 그냥 넘어가지 않을 일을 하고도 아무 처벌도 받지 않는 경향이 있다. 근데 외둥이가 진짜 예측하기 어렵다. 맏이들도 어른의 세계에서 성장하지만 외둥이들도 철저히 보호받고 반항할 자유를 더 많이 누린다.
자녀를 풀어주면 독창성을 기르는 효과가 있지만, 그냥 반항하는 거로 끝날수도 있다. 그럼 어케하냐
논의를 시작해야한다. 자녀를 이해하고 발전하고 나아질 능력이 있음을 믿는 것. 잘못을 지적해주긴 하지만 벌을 주거나 꾸짖지 않는다. 무슨 잘못을 했는지 이해하도록 애썼다.
행동 기준을 제시하고, 기준의 근거를 가치와 연결시켜 설명
도덕적 원칙을 설명함으로써 부모는 자녀들에게 중요한 가치와 일관되는 규칙을 자발적으로 지키며, 그렇지 않은 규칙에 대해서는 의문을 제기하도록 장려
효과 좋은 방법 → 자녀의 행동이 부적절한지 설명하기 위해, 다른 사람들에게 어떤 결과를 초래하게 되는지 거론, 공감과 죄책감이라는 두 가지 도덕적 감정이 들면, 잘못을 바로잡고 앞으로는 올바르게 행동해야겠다는 욕구가 발동
명사가 동사보다 낫다. 옳고 그름을 구분하는 판단력을 길러주려면, 행동보다 성품에 대한 칭찬을 해야한다. 성품을 자신의 정체성의 일부로 내면화하게 된다.
부정행위는 단발적인 행동으로 결과의 논리로 평가. 걸리지 않고 부정행위를 할 수 있을까라고 생각.
부정행위자 → 적절성의 논리가 발동되며 스스로 어떤 사람인지 되묻는다.
적절성의 논리 → 그런 행동을 한 이유는 그게 옳기 때문이라는 논리가 적용
부모는 훌륭한 롤모델이 아니며, 다른 롤모델을 찾을 필요가 있다. 가상의 인물이 훌륭한 롤모델이 되기도 한다. 전기에 등장하는 실존 인물들과는 다리 동화 속 인물들은 아무도 성공해본적 없는 일을 해내고 불가능을 가능하게 만듬
집단 사고를 재고하라
집단 사고는 독창성의 적이다. 가장 지배적인 기존 사고방식에 순응하라는 압력을 느낀다.
집단 사고의 원인 중 유대감은 빠져야한다. 유대감이 강하면 소통이 활발해지는 강점, 각자 의견에 대해 이의를 제기할 수 있을 만큼 자신의 역할에 대한 자신감을 지닐 가능성이 높다.
조직모델 - 전문가,주역,헌신
전문가 → 특정 기술을 보유한 직원을 채용하는데 중점
주역 → 미래의 잠재력으로 초점을 옮겨, 가장 뛰어난 능력 보유자들을 채용하거나 다른 회사에서 빼내옴
헌신 → 회사가 표방하는 가치, 규범과 어울리는 사람들을 최우선적으로 고용 → 조직 내 강한 감성적 유대감을 조성하는데 중점을 둠
헌신형 → 실패율이 0 , 자신이 몸담은 조직과 동료들에 대해 그 정도로 강한 결속력과 유대감을 느끼게 되면 다른 조직에서 일한다는 것은 상상조차 하기 어렵다
조직은 시간이 흐를수록 동질화된다. 비슷한 사람들을 뽑기 때문에, 다양한 사고나 가치의 다양성을 솎아낸다.
안정적인 산업계에서는 강한 조직문화를 지닌 대기업들이 경쟁자들보다 훨씬 안정적인 재정적 실적→ 공동의 목표와 가치를 추구하는데 헌신하기 때문
다만 부침이 심한 산업분야에서는 지나치게 외부로부터 고립된다. 변화의 필요성을 인식하기 어렵고, 다른 주장에 저항감을 보일 확률이 높다.
집단 의사결정에는 소수의 의견이 중요. 그들의 의견이 다양한 측면에 관심을 갖게하고, 사고를 촉진시키기 때문. 소수의견은 틀릴 때조차 쓸모가 있다.
사회적 유대감이 집단 사고를 유발하는 것이 아닌, 지나친 자신감을 갖고 남의 평판을 의식하는 것이 집단 사고를 유발하는 주범
폴라로이드사 이의를 제기한 직원들은 주변부로 밀려남. 편협한 사고와 핵심적인 의사결정권자들의 끼리끼리 사고가 문제. 그럼 다른 의견을 포용할 줄 아는 강한 조직 문화를 조성하려면..?
브릿지워터 → 회사가 표방하는 200여개 원칙
헌신형 문화를 지니지만, 실적은 저조해지지 않는다.
브릿지워터는 상사를 비판하는 이메일을 공개적으로 모두에게 보냄으로써 교훈을 얻도록 함
우려되는 점이나 비판할 점이 있으면, 당사자에게 직접 말하게 되어있다.
의견의 질을 바탕으로 결정을 내린다.
악마의 변호인 → 반대 의견을 내는 사람을 지명함으로써 균형 잡힌 시각을 지니게 됨.
하지만 실제로 악마의 변호인을 찾아내면, 훨씬 효과가 크다.
악마의 변호인 역할을 하면 그 역할을 하는 척한다. 반대하는 사람이 진정성 있다고 여겨지면 생각이 분명해지고 대담해진다. 즉 악마의 변호인 자신이 자기가 내세우는 주장을 진심으로 확신해야한다. 집단도 그가 정말로 확신을 갖고 주장한다 믿어야한다.
진정한 반론자를 찾아내자.
브릿지워터는 솔직히 자기 주변에 몇 퍼센트나 자기 의견을 당당하게 밝히고 어려움을 무릅쓰더라도 옳 일을 위해 싸울 사람이라 생각하는가? 라며 질문함
어떤 이는 아이디어 실력주의에 반하는 나치식이라 하고 어떤 이는 자신의 의견을 당당하게 말하지 않는 사람들이 있다면 조직문화의 핵심을 위태롭게 만든다.
즉 달리오는 악마의 변호인을 지정하는 대신, 실제로 직원들 사이에 이견이 있는 영역을 찾아냄
개방형 토론의 절차를 통해 직원들이 서로의 이견을 해소하기를 기대한다. 독창적인 아이디어를 공유하기 위해 서로를 더욱 독려해야 한다는 합의에 도달
구성원들에게 서로 이견을 제시하도록 끊임없이 독려하는 문화를 조성
집단사고의 측면에서 해결책을 종용하는 법은 단점이 있다. 철저한 조사를 가로막고 주장만 제기하는 문화로 변질된다. 해결책을 요구하면 회의할 때, 이미 진단을 끝낸 상태로 오기 때문에 다른 사람들로부터 다양한 견해를 듣고 배울 기회를 놓치게 된다.
조직에서는 열두명의 배심원들이 12시간 동안 진행되는 재판을 각자 한 시간씩만 방청하는 것이다. 한 집단의 구성원들이 다른 정보를 갖고 있으면 주장을 하기에 앞서 조사가 먼저 이루어져야함. 해결책을 마련하기 전에 문제부터 제기해야 함. 문제가 제기되도록 하려면 지도자들은 반론자들을 찾아낼 장치를 마련해야 함.
결정하기 전에 신뢰할 만한 경로를 통해서 의견을 청취할 필요도 있다.
다양한 시각을 대변하는 신뢰받는 엔지니어들로서 험악한 분위기에 잘 대처하고 기꺼이 자기 생각을 말한다는 평판을 얻은 사람들로 카나리아 팀을 구성. 중요한 정책적 변화는 카나리아 팀에게 먼저 자문을 구함. 카나리아 팀은 자문단 역할, 포커스 집단, 직원들 의견을 수렴하는 존재
브릿지워터 → 사내 전 직원들이 카나리아 팀
레이 달리오는 직원들이 문제를 들고오기를 바람. 이슈 로그 라는 개방형 DB
직원이라면 누구든지 자기가 발견한 문제점과 그 문제가 얼마나 심각한 문제인지를 기록하는 체계
이후 문제를 해결할 방법에 대해 올바른 의견을 귀담아 듣는데 있다. 신임이 높은 직원들로 집단을 구성해 문제점을 진단하고 의견을 교환하고 원인을 규명하고 가능한 해결책을 강구하는 방법
누구든지 의견을 낼 순 있으나, 모든 의견이 똑같은 가치를 지니진 않는다.
투표는 어리석은 방법이다, 모든 사람이 똑같은 정도로 신뢰를 받는 것이 아니기 때문
여러 차원에서 신뢰도 점수를 계산, 고차원적 사고, 실용적 사고, 높은 기준을 유지하는 능력, 결연한 의지, 열린 마음과 확고한 자기의견 겸비, 일의 우선순위 정립 능력과 신뢰도 등 77가지 측면에서 점수 열람 가능
직원의 신뢰도는 과거에 그가 보인 판단력, 논리, 행동을 바탕으로 볼 대 현재 그가 하는 주장이 옳을 확률
의견을 제시할 때, 청중에게 자기 의견에 얼마나 확신하는지 알려줌으로써 자신의 신뢰도를 스스로 참조하도록 되어 있음.
강한 확신이 들면 자기 의견을 솔직히 표명하고 동료들이 자신의 논리가 타당한지 집요하게 파고들 것. 즉 자기 의견에 확신을 갖는 동시에 다른 의견에도 열린 자세. 자기 주장을 할 때는 자신이 옳다는 태도로, 남의 의견을 경청할 땐 자신이 틀리다는 태도로 임해야함
직원들이 거리낌 없이 고위 관리자들에게 소신을 말하게 된 요인은 단순히 달리오의 개방적인 태도 때문이 아니라, 입사 초기에 연수에서 회사의 원칙들에 의문을 던지라고 장려하기 때문. 업무 요령을 익히고 조직 문화에 적응하느라 바쁘다. 일이 손에 익을 때 즈음이면, 업무에 파묻혀 회사 방식대로 세상을 바라보기 시작. 기업 문화를 향상시킬 기회에 주목할 최적 시기는 입사 초기
하나의 원칙은 끊임없이 반복되는 사건의 한 유형일 뿐, 살다보면 헤아릴 수 없이 많은 사건들이 일어나는데 그것을 250가지로 나누면 어떤 사건이 일어났을 때, 원칙 가운데 하나를 연관시킬 수 있다. 사람 개성도 엄청난데, 수없이 많은 상황 분류는 오죽할까
원칙들이 충돌할 때, 양측에서 강한 의견을 지닌 신뢰도 높은 직원 세 명을 찾아내서 합의에 도달할 때까지 토론을 하게 만드는 방법.
호기심이 많고, 대세에 순응하지 않았고, 반항적, 잔인하리만큼 정직했고, 위계질서에 맞설만큼 정직. 위험을 무릅쓰고 신념을 실천함.
평지풍파 일으키고 평정심을 유지하기
전략적 낙관주의와 방어적 비관주의
전략적 낙관주의 → 최상의 결과를 예측하면서 마음을 차분하게 가라앉히고 기대 수준을 높이 설정
방어적 비관주의 → 최악의 경우를 상정하고 불안감을 느끼면서 잘못된 가능성이 있는 모든 상황을 상상
방어적 비관주의: 일부러 처참한 상황을 상상하고 불안감을 강화하고 그를 통해 동기를 부여받는다. 그런 상황을 피하고자 하는 동기가 생기고, 실패하지 않도록 모든 구체적인 사항을 치밀하게 준비해서 자신이 상황을 장악했다는 자신감을 얻는다. 불안감은 실행 직전에 최고조에 달하고, 실행하면 성공할 마음의 준비가 갖춰진다. 자신감은 현실적인 평가와 철두철미한 계획에서 나온다.
두려움을 흥분이라는 감정으로 재규정해보자. 애쓰기보다 흥분하는 것이 두려움을 극복하는데 더 효과적인 이유는 무엇일까
두려우면 심장이 두근거리고 피의 흐름이 빨라진다. 이 상황에서 침착해지려고 애쓰는 행동은 자동차를 급정거시키는 것이다. 감정을 억누르기보다 전화시키기ㅏ 더 쉽다.
멈춤장치와 동력장치
멈충 장치: 속도를 늦추고 신중하게 주변을 살피며, 동력장치: 추진력을 주고 흥분하게 만든다.
확신이 있을 때는 두려움을 받으들임으로써 동력장치를 밟자
확신이 없을 때는 그렇게 하면 멈춤장치를 밟는거다. 그렇기에 낙관적으로 생각해야 동력장치를 밟는 것이다.
다른 사람들의 두려움은 어떻게 없앨까? 어떻게 동력장치를 작동시킬까?
스카이프 → 외부의 힘을 빌려 고무시킨다. 지도자들이 비전을 제시한 후에 고객의 개인적인 사연으로써 그 비전에 생명을 불어넣을 경우, 직원들이 최고의 기량을 발휘하도록 고무된다.
스카이프 → 스카이프를 사용하는 고객들의 사연을 소개, 직원들은 스카이프의 목표는 사람들을 이어주는 일이라는 점을 깨닫자, 불안감이 신바람으로 바뀌었다.
폭력적인 독재자를 위한 용기는 카리스마에서 나오지 않는다. 이에 대중을 고무시킬 요인을 지도자가 아니라 하나의 상징에 맡김. 움켜진 검은 주먹.
저항하는 사람은 당사자가 자기 혼자가 아니라는 사실을 알기만 해도 대중의 주장을 거부하기가 훨씬 쉬워진다. 자가 자기 혼자가 아니라는 사실을 알기만 해도 대중의 주장을 거부하기가 훨씬 쉬워진다. 아주 사소한 행동을 통해 사람들에게 더 많은 사람들이 저항을 지지한다는 신호를 보냄으로써 사람들이 두려움을 극복하고 동력 장치를 가동하게 만드는 방법을 씀.
중요한 변화를 도입하려고 애쓰는 기업들이 하는 실수 = 절박감을 조성하는데 실패했다.
사람들을 안락한 환경에서 끌어내는 일이 얼마나 어려운지를 관리자들은 과소평가
이미 지니고 있는 이득이 있는 경우, 그것에 매달리고 그것을 지키고 싶어한다.
손실을 기정사실화하고 있다. 무슨 수를 써서라도 손실을 피하고자 한다.
사람들이 새로운 행동을 안전하다고 여긴다면 좋은 일을 강조
사람들이 새로운 행동을 위험하다고 믿으면 현재 상태에 만족하기 때문에 변화로써 얻은 이득에 솔깃해하지 않고 멈춤 장치가 작동. 변하지 않으면 어떤 일들이 일어날지 강조함으로써 현재 상태를 불안정하게 마는다.
바꾸지 않으면 분명히 손실을 겪는다고 생각하면 동력장치가 작동
경영진은 자기가 몸담은 회사를 망하게 할 제품에 대한 아이디어를 내고 본인들의 아이디어를 방어할 만한 방법을 생각해내는 훈련 → 경쟁자들이 자사를 퇴출시킬지도 모른다는 위기감을 느끼면 혁신하지 않는 것이 위험하다는 사실을 깨달음.
냉소주의를 타파하고자 할 때, 대부분은 감동적인 미래상을 제시하는데 초점을 맞춤.
하지만 우선적으로는 현재 상태에서 무엇이 잘못되었는지 보여줘야한다. 가장 먼저 현재 상태에서 무엇이 잘못되었는지 보여줘야한다. 현재 상태에 불만,좌절,분노를 느끼기 만들어야함.
현재 상탤르 먼저 규정하고 이를 가능한 미래의 상태와 비교하고 그 괴리를 가능한 한 최대한으로 만듬.
목표를 성취하기 위해 나아가는 도중에 회의를 느끼게 될 때, 뒤를 돌아볼지 앞을 향할지 결정하는 요인은 결의
결의가 흔들릴 때 마음을 다잡는 좋은 방법은 지금까지 이룩해온 진전에 대해 생각해보는 일. 지금까지 투자해온 노력이 아깝다.
결의가 굳건히 다져지면, 과거를 돌아보는 대신 앞으로 해야할 일을 강조함으로써 시선을 미래로 향하게 하는 것이 좋다. 목표를 달성하겠다는 결심히 서면 현재 상태와 바라는 상태 사이의 괴리가 사람들의 열정을 불타오르게 만듬.
감정 표출을 한다고 분이 풀리지는 않는다. 오히려 화를 돋운다. 화나게 만든 상대를 생각하지 않고 펀칭백을 두드리면 동력장치는 가동하지만 다른 대응 방법을 모색한다. 잠자코 앉아 있으면 멈춤 장치가 작동
감정 표출이 지난 근본적인 문제점 가운데 하나는 부당한 짓을 저지른 가해자에게 지나치게 집중
자신에게 부당한 짓을 한 사람을 생각할수록 복수심에서 더욱더 폭력적으로 대응한다. 분노를 생산적으로 해소하려면 가해자가 끼친 해악에 대해 감정 표출을 하게하는 대신 그 해악으로 고통을 겪은 희생자들에 대해 생각해야한다.
효과적인 행동 지침
독창적인 아이디어를 창출하고 식별하기
•
기존의 체계에 의문을 던져라
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자신이 창출하는 아이디어의 수를 세 배로 늘려라
•
새로운 영역에 몰입하라
•
할 일을 전략적으로 미루라
•
동료들로부터 더 많은 피드백을 구하라
독창적인 아이디어를 당당하게 제시하기
•
위험 포트폴리오의 균형을 유지
•
당신의 아이디어를 지지하지 말아야하는 이유에 집중하게 하라
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아이디어에 대한 친숙함을 높여라
•
당신과 가치를 공유하지 않는 집단에게 평가를 받으라
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과격한 성향을 숨겨라
감정 다스리기
•
결심했을 때와 마음이 흔들릴 때 서로 다른 방법으로 동기부여 하라
•
애써 마음을 진정시키려고 하지 마라
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가해자가 아니라 희생자에게 집중하라
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혼자가 아님을 기억하라
•
당신이 나서지 않으면 현재 상태가 지속된다는 사실을 기억하라
독창적인 아이디어 창출을 장려하기
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혁신 경진대회를 열라
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역지사지 전략을 써라
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다른 부서 다른 직급의 직원들에게 아이디어를 내도록 권하라
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딴지를 거는 날을 지정하라
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좋다, 사랑한다, 싫다 같은 단어를 금지하고, 더 좋은 이유와 함께 설명하라
독창성을 존중하는 문화를 조성하기
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조직문화에 적합한 사람이 아니라 조직문화에 기여할 사람을 채용하라
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퇴사 전 면접에서 입사 후 면접으로 전환하라
•
해결책을 오구하지 말고 문제점을 제시하게 하라
•
악마의 변호인은 지명하지 말고 물색하라
•
비판을 허하라
